Par Lee Robertson
Ingénieur de projet en chef
Combien d'ingénieurs de projet sont actuellement chez Blackwood ?
Nous avons actuellement 5 PE et un stagiaire en ingénierie de projet, nous avons une gamme d'expérience et de connaissances au sein de l'équipe.
Combien de projets/clients chaque ingénieur a-t-il ?
Nous suivons actuellement 201 projets, selon notre outil de suivi. Le nombre de clients par ingénieur projet varie, car certains clients ne travaillent qu'avec un nombre limité de projets, tandis que d'autres en ont beaucoup. Les exigences et les attentes des clients étant différentes, nous avons tendance à baser notre charge de travail sur la complexité estimée du projet et, par conséquent, sur la charge de travail requise. Nous gérons environ 3 à 4 comptes clients par projet. Nous menons également différents types de projets, comme le lancement de nouveaux produits, ainsi que de nombreux projets à double source. Nous nous efforçons de nous approvisionner en Inde ou en Chine lorsque cela est possible afin de réduire les risques d'approvisionnement et d'offrir davantage d'options à nos clients. Chaque projet présente ses propres défis, et aucun projet ne se ressemble ! C'est une expérience enrichissante à chaque fois, et c'est ce qui rend le projet passionnant.
Quels outils ou logiciels utilisez-vous pour gérer les projets et suivre les progrès ?
Lors de la gestion d'un projet, nous nous concentrons principalement sur la compréhension des capacités et des processus de la fonderie et sur nos efforts pour satisfaire, voire dépasser, les exigences du client. Nous collaborons également étroitement dès les premières étapes d'un projet (ce que nous appelons « échantillonnage ») avec nos équipes au Royaume-Uni et en Belgique si la pièce nécessite des travaux de peinture et de finition. Afin de suivre l'avancement des projets et de nous assurer que nous sommes prêts à passer à l'étape suivante, nous disposons de plusieurs points d'évaluation. Ces points sont souvent appelés « points de contrôle ». Nous intervenons au stade du devis, à la réception/au lancement du projet, avant l'expédition et à la réception du projet pour la montée en puissance.
L'un de nos principaux processus de gestion de projet est notre processus APQP. APQP signifie « planification avancée de la qualité des produits » et est un processus bien connu dans le secteur automobile. L'APQP est un outil essentiel pour identifier les risques du projet très en amont, qu'ils soient liés au produit, au calendrier ou à d'autres facteurs. Son objectif principal est de comprendre les risques, mais il constitue également un excellent outil de communication entre nous et la fonderie. Notre APQP se déroule en deux phases.
La phase 1, préalable au coulage, nous utilise l'APQP pour évaluer si nous sommes prêts à produire des échantillons en nous basant sur la simulation, les spécifications des matériaux, le marquage des pièces et les concepts initiaux du gabarit. La phase XNUMX, préalable à l'expédition des pièces, nous concentre sur le plan de contrôle PFMEA. L'objectif de cette phase est de valider le procédé et de vérifier sa stabilité ainsi que les contrôles qualité en place en fonderie. Ainsi, lors du lancement de la production, nous aurons une parfaite compréhension des procédés et serons certains que tous les risques seront maîtrisés.
Les équipes projet utilisent quotidiennement un outil de suivi de projet qui leur permet de suivre le calendrier des projets par rapport au plan de fonderie fourni et d'identifier les problèmes potentiels. Cet outil nous permet également de suivre l'état d'avancement des projets et de collaborer pour résoudre les problèmes rencontrés par les autres lors des revues de projet hebdomadaires.
Comment prioriser les projets ou les tâches lorsque les ressources sont limitées ?
Nous nous assurons d'affecter les ressources adéquates à chaque projet en fonction du niveau de risque identifié lors de l'établissement du devis. Des facteurs tels que la complexité, le calendrier, la fonderie et le client influencent tous le niveau de risque global d'un projet. Si nous identifions ces risques, nous les gérons en impliquant l'équipe concernée dans le projet afin de les réduire (par exemple, les équipes techniques pour les pièces complexes, la logistique pour la livraison, etc.).
Nous utilisons notre structure APQP pour gérer nos projets, qui suivent généralement un format similaire. Nous organisons régulièrement des appels et des discussions d'équipe pour comprendre les problématiques quotidiennes de l'équipe et lui apporter conseils et soutien.
Nous nous appuyons principalement sur les portails et le suivi régulier des projets pour gérer et prioriser les charges de travail.
Pouvez-vous me décrire le cycle de vie typique d’un projet chez Blackwood, du lancement à la clôture ?
En règle générale, tous nos projets sont « transférés » par notre équipe commerciale. Cette transmission intervient après réception du bon de commande du client. L'équipe de conception est souvent au courant du projet, car nous avons été impliqués dès les premières étapes de la faisabilité (également soutenue par l'équipe technique), mais les concepteurs de projets sont également impliqués. Nous sommes également en phase d'analyse des devis, au cours de laquelle nous étudions et comparons en équipe les coûts disponibles auprès de nos fonderies et prenons une décision, en fonction de divers facteurs, sur le devis que nous présenterons au client.
Un projet standard pour un ingénieur produit comprend la passation de commandes des commerciaux, la demande d'autorisation de mise en production des modèles et des échantillons auprès de la fonderie choisie, la gestion des délais initiaux et la communication avec le client concernant les exigences restantes, ainsi que la mise en œuvre de l'APQP avec la fonderie afin de mieux comprendre le produit. De plus, l'ingénieur produit gère activement le projet afin de garantir la livraison des pièces à temps et, le cas échéant, que les autres équipes chargées de leur traitement soient informées de leur arrivée et des exigences. De nombreux échanges sont donc organisés avec ces équipes, notamment au fur et à mesure de l'avancement du projet. Une fois les échantillons expédiés, l'ingénieur produit rassemble tous les éléments requis du PPAP (processus d'approbation des pièces de production). Cette documentation constitue l'approbation pour le client et l'ingénieur produit s'efforce de rassembler toutes les informations et de les examiner afin de comprendre le processus, mais aussi de minimiser tous les risques afin de lancer la production efficacement après l'approbation.
Une fois les pièces fournies et le client ayant terminé l'aménagement et approuvé le PPAP, le PE cherchera à clôturer ce projet et à le transmettre à l'équipe d'achat et à la production pour la montée en puissance.
Évidemment, toutes ces étapes importantes nécessitent un travail considérable. Au quotidien, les ingénieurs projet gèrent de nombreux défis et éléments mobiles, collaborant étroitement avec l'équipe de la fonderie, du client et de notre site de production afin de faciliter leur résolution et de maintenir le projet dans les délais. Même avec le processus APQP, la gestion du projet lui-même exige une grande capacité d'anticipation. La principale tâche quotidienne d'un ingénieur projet est de faire avancer tous les projets tout en respectant les exigences du client en matière de plans et de spécifications. Une tâche de taille !
Comment les différents départements collaborent-ils sur des projets ?
Tout au long du cycle de vie d'un projet, l'implication et la contribution de la plupart des équipes sont parfois nécessaires, que ce soit au niveau des achats au début pour traiter les pièces via notre système ERP et générer les commandes, ou au niveau de la production et de la qualité lors des checklists avant expédition ou des transferts de projet. Nous avons travaillé dur ces trois dernières années pour améliorer les opportunités de collaboration entre les équipes pendant la phase projet, et je pense que cette approche porte ses fruits. Là encore, les différentes revues de phase, depuis le retour technique initial jusqu'à la liste de contrôle avant expédition et au transfert de projet, en passant par la revue des devis, permettent à toutes les équipes de suivre l'évolution du projet, ce qui contribue à une transition fluide lors de la montée en puissance.
Quels sont les défis courants auxquels vous êtes confrontés dans la gestion de projets ici et comment les relevez-vous ?
J'ai toujours dit que le rôle du chef de projet est d'adapter les exigences des clients aux capacités de la fonderie, et il comble ce manque. C'est là que l'équipe apporte sa valeur ajoutée. L'un des défis les plus courants que nous rencontrons est de savoir comment communiquer nos propres exigences et celles des clients aux fonderies. C'est particulièrement vrai à l'heure où nous élargissons notre portefeuille de produits et collaborons avec de nouvelles fonderies et de nouveaux fournisseurs pour y parvenir. Nous bénéficions d'un soutien important au sein de l'entreprise pour atténuer ce risque grâce à nos équipes Chine et Inde, mais communiquer nos exigences et garantir leur respect constitue l'un de nos plus grands défis.
Je pense que l'autre élément clé réside dans les exigences des clients et dans l'évolution constante du secteur dans lequel nous évoluons. Les exigences de qualité et de livraison sont de plus en plus élevées, avec des pièces de meilleure qualité et des PPAP correspondants exigés dans des délais plus courts, car nos clients développent constamment de nouvelles machines. Nous devons nous assurer de répondre à ces exigences et de nous adapter. Nos clients travaillent tous de manière très différente, ce qui constitue souvent un élément intéressant dans la gestion de nos charges de travail et de nos projets : chaque projet est unique et comporte ses propres risques qu'il convient de maîtriser.
Comment Blackwood gère-t-il les changements dans la portée du projet ou les retards inattendus ?
Je pense qu'il faut être réaliste et souligner que ces deux phénomènes se produisent, que ce soit chez le client, en interne ou à la fonderie. Obtenir une pièce de haute qualité dans un délai court nécessite de nombreuses décisions judicieuses à prendre, dans le bon ordre et au bon moment, et il arrive que cela ne se produise pas.
Je pense que notre entreprise est plus performante que la plupart des autres pour répondre à ce type de problématiques. Nous sommes fiers de notre agilité à répondre aux exigences de nos clients et nous constatons de plus en plus de projets pour lesquels nos clients ont besoin de modifications de conception tardives, de prototypes ou de pièces retravaillées au Royaume-Uni ou en Europe. Certains de ces problèmes peuvent être résolus grâce à la gestion de projet, mais lorsque ce n'est pas possible, nous disposons de plusieurs options, notamment le prototypage en Chine, le fret aérien et la reprise de pièces avec nos fournisseurs en Europe.
Comment gérez-vous les attentes des parties prenantes, tant en interne qu’en externe ?
Communication – La communication est essentielle à presque tous les aspects de la gestion de nos projets. Nous nous efforçons de réaliser la majeure partie du travail dès le début. Il arrive que nous gérons différents contacts clients entre la prise en charge du projet par le service acheteur et le service qualité/ingénierie, et que nous constations que les exigences clients ne sont pas entièrement partagées. Dans ce genre de situations, il est essentiel de maintenir une communication ouverte entre les services clients afin de garantir que chacun travaille sur la même longueur d'onde. Attendre que quelque chose change n'a que peu d'intérêt, et une approche directe avec le client est toujours la meilleure façon de trouver une solution, selon mon expérience. Il est essentiel d'établir une relation de confiance entre le responsable qualité et le client.
Il en va de même pour la collaboration avec les parties prenantes internes. L'un des principaux défis de la gestion de projet réside dans la gestion des membres de l'équipe. Chacun a des priorités et des intérêts différents. Piloter un projet en tenant compte des exigences des différentes parties prenantes exige une communication régulière et une certaine diplomatie. Il est important de prendre en compte les besoins de chacun. Cependant, il est essentiel de privilégier ceux qui permettront un lancement réussi du projet, avec des éléments de qualité et cohérents, évoluant harmonieusement tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Tant que toutes les parties prenantes sont conscientes que ce sera la priorité du chef de projet tout au long du projet, les discussions sur les attentes sont souvent claires dès le départ. Je suis convaincu que c'est l'une des compétences clés d'un chef de projet performant : savoir concilier les attentes de l'équipe tout en maintenant le projet sur la bonne voie et dans le cadre du projet.
Pouvez-vous partager un exemple d’un projet particulièrement difficile et comment vous avez surmonté les obstacles ?
Nous avons travaillé sur un projet très ambitieux fin 2024/début 2025, qui, à mon avis, résumait parfaitement nos atouts en tant qu'entreprise et équipe. Ce projet était destiné à un client bien établi avec lequel nous entretenons une relation solide et durable. Cependant, le produit demandé par le client présentait tous les défis à haut risque que nous cherchions habituellement à atténuer lors des premières phases d'un projet, lors de l'établissement d'un devis. Cependant, compte tenu de l'urgence, cela n'était tout simplement pas réalisable. Il s'agissait d'une pièce en fonte ductile destinée à un chariot élévateur, qui devait être soudée à un autre assemblage chez le client. La gamme de produits était nouvelle pour nous, nous travaillions avec une nouvelle fonderie et le client exigeait des échantillons rapidement (six semaines), ce qui nous a imposé une montée en puissance très rapide. De plus, le périmètre du projet n'était pas clair dès le départ. Des questions restaient sans réponse concernant les exigences d'emballage, l'assemblage et certains aspects techniques de la pièce. Nous avons eu très peu de communication avec le client à ce sujet, ce qui a aggravé la situation. Nous avons également eu des changements tardifs sur l'emballage du projet une fois les pièces en mer, ce qui a nécessité des changements de processus importants sur notre site de Dilsen pour les gérer.
Cependant, l'équipe a relevé le défi et a travaillé dur sur ce projet. Nous avons démontré notre capacité d'adaptation. Le chef d'équipe a géré ce projet de grande envergure et a parfaitement géré les attentes des parties prenantes, tant auprès du client qu'en interne. Ce projet a nécessité une adhésion et un soutien importants de tous les membres de l'équipe pour répondre aux exigences ambitieuses. À mon avis, nous avons vraiment démontré notre savoir-faire sur un projet comme celui-ci. Nous avons identifié très tôt les points sur lesquels nous devions nous concentrer, comme les gabarits et la faisabilité des pièces, et nous avons collaboré étroitement avec nos équipes en Chine pour garantir que la fonderie livre correctement les pièces et que nous soyons confiants quant à leur mise en production. Cela a véritablement mis nos processus à l'épreuve et je suis heureux de dire que, grâce à l'équipe impliquée, ce projet a été livré dans les délais et conformément aux spécifications.
Y a-t-il d’autres informations que vous aimeriez partager ?
Rien de particulier, j'ai l'impression d'avoir beaucoup parlé de notre quotidien et de nos processus !
Je tiens enfin à remercier tous nos collègues de Blackwood Engineering. L'équipe PE ne pourrait mener à bien des projets tels que celui évoqué précédemment sans l'expertise de chacun de ses membres dans son domaine. Nous comptons énormément sur les connaissances et la volonté de chacun pour mener à bien ces projets, et j'en suis extrêmement reconnaissant. Nous avons la chance, dans notre entreprise, que chacun soit disposé à collaborer étroitement pour atteindre un objectif, quel que soit le bénéficiaire. D'après mon expérience, cette force est rare dans le secteur manufacturier, à une époque où les équipes peuvent facilement se cantonner à leurs processus, et je suis convaincu que cette approche continue contribuera à la croissance de l'entreprise.
